当流动的数据成为一面“透视镜”，精准映照出业务流程的堵点、断点与盲区；当基层岗位被激活，成为企业降本增效的“微型发动机”——这并非偶然的管理红利，而是一场深刻的管理革命在潞安化工集团生根发芽、开花结果的生动缩影。
“十四五”期间，潞安化工集团以精益思想指导下的“算账”文化为驱动，从基层实践的“点”上开花，到顶层设计的“面”上推进，完成了从传统生产者向现代竞争者的华丽蜕变，走出了一条依靠高效能管理迈向高质量发展的新路径。
思想松绑文化破局
“实行‘班组大班制岗位大包制’，出勤减少了，设备给力了，工资奖金还不降反增，让我们一线员工得到了实惠。”来自基层的声音最直接，也最真实。
2024年，王庄煤矿边角煤采掘队率先实行“班组大班制岗位大包制”改革，实现了员工个人收入、队组管理提升、矿级价值指标实施“三方共赢”，呈现出“七提两降”的生产局面。
打赢管理提升攻坚战，精益思想指导下的“算账”文化是切口，也是武器。早在2021年，集团就提出“推行精益思想指导下的‘算账’文化，推动潞安从传统管理向现代管理转型，从生产经营管理向精益运营管理、数字化管理转型”。
“十四五”期间，“双18字”要求的提出，“以真金白银论英雄”导向的形成，“利润=收入-支出”公式的运用，以及“干前算定政策，干中算看变化，干后算要结果”“立足价值、创新创造”等方法论金句的输出，就像清晰醒目的路标，指引干部员工持续由生产者向经营者，再向竞争者转变，推动企业生产方式和商业模式实现系统性重构。
却顾所来径，苍苍横翠微。集团党政向中高级管理人员发出的“三封信”，从首次系统提出“双18字”要求，到提出“构建‘竞争者’思维与视野，推动生产方式和商业模式转变”，环环相扣，层层递进；通过党史学习教育专题党课、中高级管理人员培训班等，阐释理念、讲授方法，将精益管理的思维嵌入企业生产运营全过程、价值创造全链条。
五年的实践，精益思想指导下的“算账”文化的体系化、系统化落地，掀起了一次由量变到质变的管理改革大潮，引发了一场向新图强的思想革命。“价值成就你我”的企业核心价值观深入人心，“懂政策、善经营、精专业”的中高级管理人员队伍不断壮大，以“价值创造”为支点，撬动了真金白银的“金杠杆”。
创新开路机制护航
如何让精益思想指导下的“算账”文化从理念变为行动，从举措升华为体系化力量？集团以机制创新为引擎，通过构建并持续升级价值创造一体化融合考核管理体系，配套强有力的保障措施，为“算账”文化的落地提供了有力的抓手。
自2021年10月首次贯通“全面预算—绩效考核—薪酬分配”体系后，集团并未停止探索的脚步。2023年，该体系升级为“价值创造一体化融合考核管理体系”，并与干部员工的“面子、票子、帽子、位子”全面挂钩，激发出前所未有的内生动力。
这一体系的核心在于其科学的考核模式。集团聚焦经济责任落实，剔除“天帮忙”因素、激发“人努力”作用，建立“价值回报率”考核体系，形成“KPI（关键绩效指标）+GS（重点工作任务）+1”的立体化评价模式。其中，KPI确保战略目标精准传导，GS保障重点工作有效落实，而“价值回报率”的引入，则将评价焦点牢牢锁定在价值创造本身，引导各单位和员工不仅关注“干了什么”，更关注“创造了多少价值”，真正将“算账”文化融入业务血脉。
2023年10月13日，价值创造一体化融合管理现场会，将化机经验全方位展现出来，引发集团上下学习化机经验、深耕“算账”文化的热潮。该公司构建了“四位一体”管理考核机制，不断完善以“定、提、挂、考”为核心的薪酬分配与绩效考核办法，并辅以“一事一议、一议一契”的专项契约奖励。更引人注目的是，通过设立“抢单制”“阶梯工时费”等创新机制，打破了“大锅饭”，让员工能够“为自己挣工资”。
在集团层面，机制创新覆盖全流程、全领域：创新实施“一企一策”“一部一策”，构建了全覆盖、全维度、全员化、全链条的预算体系；实施全员绩效考核，实现分类分级、精准考核，彻底铲除了“躺赢”“躺平”的生存土壤；实施差异化薪酬分配，持续优化分配格局，充分彰显管理价值，系统提升管理效能。同时，为确保一体化融合考核体系执行不变样、落地不变形，配套构建仲裁、督查、审计三项保障机制，三者协同发力，形成了决策、执行、监督的闭环管理，为体系健康运行筑起了“防火墙”。
从理念到行动，从探索到成熟，集团通过一套环环相扣、保障有力的机制体系，为“算账”文化的落地保驾护航，推动管理体系从无到有、从有到优，日臻完善。
数字赋能业财融合
登录集团数字化综合管控平台，打开基层单位“经营分析驾驶舱”，点击利润分析、销售分析、成本分析等任何一个选项，数据都一目了然地呈现在用户面前。目前，集团已经有1060个驾驶舱投入使用，运行率超过90%，在企业经营决策中发挥着“智慧大脑”的作用。
精益思想指导下的“算账”文化初导入之时，经营分析工作是另一种景象：海量数据的收集、汇总、分析靠人海战术完成，工作量繁杂，准确率不高；数据不能溯源，业财数据关联性不强，反映变化滞后，数据“烟囱”林立，严重阻滞企业发展。
数据在“云端”“跑”起来，“算账”文化才能在“地”上生了根。集团锚定企业改革目标，坚持“精益管理+数字化”方向，提升思维理念，培育共同价值，进行管理纠偏，推动企业向“精益思想指导下的数字化管理”高级阶段不断迈进。从人力到算力，从经验到数据，从信息孤岛到互联互通，集团用5年时间，走过了一段艰难但卓有成效的路。
2024年1月，集团自主设计、自主开发、自主可控的数字化综合管控平台投入使用，做到全集团业务流、资金流、票据流、审核流、数据流的五流合一，实现了经营管理数据全量、全要素、跨组织边界的数据云实时连接全覆盖，核心业务端到端横向协同，业务数据纵向实时洞察。
同时，上千个经营分析驾驶舱的建立，使可视化经营分析系统落了地。各个层级的用户可以实时查看数据变化，动态掌握生产经营状况，根据实时反馈，调整生产经营决策。庞大的“数据库”连接起预算、对标、核算、考核、分配、管理与业务运营，信息的实时共享和系统处理，打破部门信息“孤岛”，做到了业财一体化融合。目前，AI“小潞”也已在经营分析驾驶舱上线，可随时对企业经营行为、对“三个竞争力”的提升进行深度分析，生成解读报告。
“接下来，我们将不断完善AI功能，通过AI赋能，实现由人找数据到数据找人的转变，进一步提高经营分析效率，改善经营分析、三个竞争力分析的实时性、专业性和准确性。”数字化专班员工牛冲说。
征程万里风正劲，唯有奋进显本色。站在新的起点，集团必将以更加成熟的价值创造一体化融合考核体系为引擎，以数字化技术为手段，驱动“算账”文化向更深层次、更广领域奔腾，在高质量发展的新征程上，持续劈波斩浪，驶向更加波澜壮阔的未来。
郭艳霞
